Zavist – šesti smrtni greh v organizacijah in kaj lahko storimo, da zaposleni ne grešijo

Ali vaša organizacija omogoča napredovanje zaposlenih, priznava in nagrajuje njihove dosežke, zagotavlja redno izplačilo plač in omogoča prilagodljiv delovnik? Ste kot vodja naredili vse, da bi bili vaši zaposleni zadovoljni, a med njimi navkljub temu prihaja do sporov ali celo poizkusov spodkopavanja ugleda ali dela drugih? Morda je vse to rezultat z zavistjo prežetih odnosov med vašimi zaposlenimi. Vas zanima, kako lahko le-to kot vodja preprečite? Nadaljujte z branjem.

»Zavist je bolečina, povzročena ob pogledu na srečo drugega.« – Aristotel

Smith in Kim (2007) zavist opisujeta kot neprijetno in pogosto bolečo zmes čustev, zaznamovano z občutki manjvrednosti, s sovražnostjo in zamero. V nas je vzbujena, kadar se primerjamo z osebo ali s skupino oseb, ki imajo v lasti nekaj, kar si želimo tudi sami.

 

Raziskave so si enotne, da je zavist v zaposlenem vzbujena, kadar se ta primerja s sodelavci, ki so enako kompetentni kakor on sam, vendar pa so ti, za razliko od njega, na delovnem mestu deležni izidov, ki jih želi dosegati tudi sam. Tovrstne izide najpogosteje predstavljajo napredovanje, nagrade ali dodelitev pomembnih in cenjenih zadolžitev.

Zakaj zavist na delovnem mestu ni zaželena?

Tako za organizacijo kot tudi za zaposlene ima zavist na delovnem mestu mnogo negativnih posledic.

• Zavistni zaposleni so v manjši meri zadovoljni z delom, se pogosteje odločajo, da organizacijo zapustijo in se pogosteje poslužujejo absentizma.
• Zavist privede do slabše kvalitete medosebnih odnosov med zaposlenimi. Zavistni zaposleni se sodelavcu, ki mu zavida, pogosto prične izogibati.
• Zavist privede do negativnih medosebnih vedenj, t.i. »socialnega spodkopavanja«, na delovnem mestu. Zaposlenega namreč vodi do tega, da se ta poslužuje vedenj, ki škodijo ugledu in delovni uspešnosti sodelavca, ki mu zavida. Poslužuje se denimo posredovanja zavajajočih ali napačnih informacij o delovnih nalogah, socialnega izključevanja in obrekovanja.
• Zavist na delovnem mestu zniža učinkovitost delovnih timov, saj med člani privede do nižje povezanosti in zadovoljstva z delom ter tako okrni njihovo sodelovanje.

Kako zavist med zaposlenimi vzbuja organizacija?

Če želimo zavist na delovnem mestu, in s tem njene posledice, preprečiti, je za to potrebno poznavanje organizacijskih pogojev, ki zavist med zaposlenimi krepijo.

• »Vse ali nič« nagrajevalni sistemi. Tako imenovane »vse ali nič« prakse nagrajevanja, ki temeljijo na principu pridobitve enega na račun izgube drugega, med zaposlenimi neizbežno določajo »zmagovalce« in »poražence«. Med njimi vzbudijo potrebo po tekmovanju z drugimi z namenom pridobivanja omejenih virov. Takšno tekmovalno okolje poveča možnost socialnega primerjenja, kar pa lahko vodi v višjo stopnjo zavisti na delovnem mestu.
• Odnos zaposlenih z vodstvom organizacije. Kadar organizacijske vodje in nadzorniki do vseh podrejenih nimajo enakega odnosa in tako denimo nekaterim nudijo več delovnih virov, pozornosti in podpore, kakor drugim, govorimo o t.i. »diferencialnem vodenju«. Tovrstno vodenje v delovnih skupinah vzbuja socialno primerjanje in s tem zavist med zaposlenimi.
• Velikost delovne skupine. Socialno primerjanje med zaposlenimi lahko vzpodbuja tudi velikost delovne skupine. V manjših skupinah je zaposleni v večji meri usmerjen le na enega ali dva druga, katerih pozitivni izidi imajo visok vpliv na njegovo samovrednotenje. To rezultira v rivalstvu, ki zaposlenega obveže k zaznavanju uspeha drugih kot lastnega neuspeha. V večjih delovnih skupinah je pozornost zaposlenega usmerjana na dosežke večih drugih, pri čemer obstaja večja možnost, da se ta v skupini primerja z manj uspešnimi, kar pa v njem vzbuja pozitivno samovrednotenje.

Kako kot vodja doživljanje zavisti na delovnem mestu preprečiti?

• Izogibajte se »vse ali nič« praksam nagrajevanja. Nagrajujte raje skupine in skupinsko delo, ki ne bo ustvarjalo tekmovalnega okolja za omejene vire. S tovrstnim sistemom nagrajevanja se boste izognili možnosti, da bodo zaposleni uspehe drugih dojemali kot lasten neuspeh.
• Svoje podrejene obravnavajte enako. Zaposlenih ne prioritizirajte, saj bo tako verjetnost zavidanja med njimi nižja.
• Uspešne nagrajujte proaktivno. Kadar nagrajujete nadpovprečno uspešne zaposlene, nagrajujte pravično in ostalim pojasnite, zakaj je pravično, da so ti bili nagrajeni.
• Med zaposlenimi vzbudite občutek nadzora. Nenagrajenim zaposlenim pojasnite, kako lahko tudi sami dosežejo podoben uspeh ali vzpostavite mentorski program, v katerem se bodo manj uspešni zaposleni učili od bolj uspešnih.
• Spodbujajte empatične odzive zaposlenih na pozitivne izide njihovih sodelavcev. Okrepite občutek kolektivne identitete delovnih skupin skozi organizacijo in izvajanje »teambuilding« aktivnosti, družabnih dogodkov ter med zaposlenimi poiščite skupne vrednote, jih z njimi soočite in o njih razpravljajte.
• Organizirajte treninge zavzemanja perspektive drugih. Med zaposlenimi spodbujajte zavzemanje perspektive drugih. Gre za kognitivni proces, skozi katerega si posameznik zamišlja, da se je znašel v situaciji drugega in pri tem skuša razumeti čustva, stanja in misli, ki jih v določeni situaciji doživlja druga oseba. Spodbujanje zavzemanja perspektive drugega okrepi empatijo med zaposlenimi, kar pa rezultira v njihovi medsebojni pomoči.

O zavisti na delovnem mestu se ne govori pogosto, a vendar predstavlja enega izmed prevladujočih čustev, ki ga v organizacijah, zaradi njegove vsesplošne destruktivnosti, ne velja spregledati. A vendar razmišljam, ali bi lahko zavist, v odmiku od tradicionalnega pojmovanja, vodila tudi do pozitivnih izidov. Ali bi bilo morda mogoče odstraniti tendenco zavistnih ljudi k »uničenju« oseb z zavidanjem vrednimi objekti ali jo celo pretvoriti v izvor motivacije za lastne dosežke?

 

avtor: Urban Juhart

 

vir: https://psihologijadela.com/2021/07/21/zavist-sesti-smrtni-greh-v-organizacijah-in-kaj-lahko-storimo-da-zaposleni-ne-gresijo/